7月3日，距离大修改造剩余100天！福建联合石化全体参检单位和参检人员振奋精神，鼓足干劲，以高昂斗志推进大修改造各项准备工作，确保实现“安全、优质、高效、正点”的大修总目标，全力以赴打赢大修改造攻坚战。
“早”筹备 抓计划促行动
2024年大修改造是公司首次“六年一修”，投入大、项目多、覆盖广，涉及9个业务团队、70套装置和系统，维修性项目超过8000项，资本性改造项目121项。
项目多、时间紧、任务重，需要全体员工心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳，全力以赴、勠力同心投入大修各项工作中，确保圆满完成检修任务。根据大修/改造工作安排，结合历次大修经验，大修改造前期筹备工作由机械设备部统筹协调。为确保全面细致地做好大修准备工作，公司提前两年成立大修组织架构，明确各职能各层级的负责人。机械设备部通过制定一级里程碑进度计划，细化二级控制计划，把任务落实到人，确保人人有责知责尽责。
定期邀请中国石化炼油事业部等股东方专家参与大修准备工作阶段性审查，验证检修准备情况，确保大修改造筹备工作的科学性、完整性、全面性。
目前，对照大修改造工作指引和大修改造里程碑进度计划，进度符合率为95.12%，满足KPI＞95%的控制要求，意味着大修改造重点准备工作已基本完成，即将由准备阶段转入施工预制关键阶段。
“精”安排 强部署夯基础
大修改造是一项系统工程，是对公司整体管理能力、资源统筹调动水平和管控能力的检验。在公司大修指导委员会（TASC）的全面统筹协调下，各职能各专业相互支持、相互配合。
强化检修计划的刚性执行，对人员、材料、机具等关键资源追踪跟进，开展多轮审查、验证，坚决避免“检修等材料”的情况。采用先进的P6系统，组织施工组织设计审查，完成技术方案编制、锁定承包商资源，优化进度计划的，明确质量控制点设置，实现精细化管理，全面统筹工作范围、项目布置、进度控制、资源匹配，牢固树立精细化大修改造的理念。
强化QHSE与施工计划同步推进，推动安全环保管理、质量管理向承包商延伸。开展技术人员能力评估（CAS），强化人力资源统筹。完善组织架构建设，全面落实网格化管理，实现责任到人、纵向到点、横向到面的组织保障。
大修改造“九分准备，一分落实”，只有脚踏实地做好各项前期准备工作，才能确保停得下、修得好。
“细”落实 紧跟踪保进度
大修改造实施计划就是施工图、就是作战图，计划节点就是命令，保障节点高质高效完成，才能确保大修改造准备工作按期完成。按照“绿色检修”为目标，科学制定停开工网络，编制停开工方案，细化环保管控方案。
针对大检修关键路径和改造中的重点难点，按照《检修管理指南》，开展关键路径桌面推演，完善施工方案内容。充分调动资源，细化现场交底，制定合理计划，高质量编制工作包，组织多专业交叉验证，确保专用工具齐全、预制施工方案可行高效。
组织多专业联合分析施工方案难点，制定专用方案，开展专项培训。采购是大修改造的重要环节，建立供需对接机制，精心组织物资采购，反复确认技术参数，全面核对细致材料，确保物资采购满足技术要求、满足进度要求。紧盯承包商资源落实，对参检人员入厂培训、取证验证进行统筹安排，保障检修力量。
“强”技能 抓培训练精兵
此次大修改造涉及主承包商13家，辅助承包商、专利商达93家，预计高峰期施工人力达15000人左右，参检人数多、管理界面复杂。
检修现场就是主战场，要让每一名参检人员都是技能过硬的检修将士，针对员工和承包商参检人员两支队伍，各部门各团队狠抓培训、磨炼精兵。
各业务团队针对停工—检修—开工三个阶段，尤其是当前突出停工方案，开展大检修专项培训，针对高风险作业，推行措施确认表单，确保人人懂风险、人人防风险。
